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映画「ぬけろ、メビウス!!」本当の勉強とは何か

リスキリングなどという動物愛護的にも気持ち悪いカタカナで私たちに強要しないで!

映画『ぬけろ、メビウス!!(監督:加藤慶吾)』本当の勉強とは何かを考えた

 

本筋からそれてしまうかもしれないが、この映画はドゥルーズ、分析哲学、言語論的に「勉強とは何か」を語った * (千葉雅也『勉強の哲学 来るべきバカのために』)を下敷きにして楽しんでみた。

 

<あらすじ>

 予想される未来に流され続きてきた主人公は、雇い止めの不安から始めた友人の宅建試験へのチャレンジを知る。主人公は、宅建ではなく大学の教育学部の入試にチャレンジすることを決断する。

 

 環境や他者から自分がつくられていると気づいた主人公。自ら決断を下していよいよ動きはじめると、見ている風景がもとの風景とは異なることを知る。その後、ふとしたことから恋人と離別したり、退職したりと周囲は驚きを隠せない。

 

 1周して戻ってくると向きが逆転するのがメビウスの帯である。しかし、主人公は本当の勉強をした。本当の勉強とは自己破壊・喪失であって獲得ではない。同じところには戻らないのだ。 *(つまり「来るべきバカ」になったのだ)

 

 大学入学を目指したユニークさで、主人公はその後をどのように駆けぬけることができたのかはこの映画では明かされていない。観客はその後の主人公と会いたい、語り合いたいと猛烈に思うだろう。 *(来るべきバカを歓迎するとともに、バカ同士のコミュニケーションは楽しいのだ)

 

よろしければ、映画を観て楽しんでください。

 

<参考 下敷き図書>

千葉雅也(2020)『増補版 勉強の哲学 来るべきバカのために』文藝春秋社 

本書の内容を簡単な言葉で私は説明できませんが、次のようなことが書かれています。

・ 勉強とはこれまでの自分の自己破壊である。別の考え方に引っ越すこと、新しいノリに入ること。不慣れな言葉への違和感に注意すべし。特定の環境における用法から開放され、別の用法を与え直す可能性に開かれている。言葉遊びこそ、生の可能性を豊かにするのだ。(玩具的な言語使用)=「ラディカルラーニング(深い勉強)とは、ある環境に癒着していたこれまでを自分を玩具的な言語の使用の意識化によって自己破壊し、可能性への空間へと見を開くことである」

・ 環境のノリから自由になるには、ノリの悪い語りをすること(=自由になるためのスキル)である。その思考方法は「ツッコミ=アイロニー 根拠を疑って真理を目指す」と「ボケ=ユーモア 根拠を疑うことはせず、見方を多様化する」だ。勉強の基本姿勢はアイロニカルな姿勢で、環境のコードをメタに客観視することである。ただ、アイロニーを過剰化せずに(絶対的に真なる根拠を得たい欲望に駆られるが、それは実現不可能な欲望だ。言語の破棄を目指すことになってしまう)。そこでユーモアへと折り返すことを推奨する(言語はそもそも環境依存的でしかないと認めることであらゆる見方への移動が可能になり、さらにはあらゆる言葉が接続可能になる。それを続けると言語が意味飽和し、機能停止に陥るはずだが、事実上私達の言語使用ではユーモアは過剰化しないである見方が仮固定することになる。享楽的こだわりがユーモアを切断するのだ。それは私達一人ひとりに個性=特異性としての「享楽的こだわり」があるからだ。しかも享楽的こだわりは常に変化する)つまり続くのだ。

・ 自己アイロニーと自己ユーモアの発想によって、自分の現状に対する別の可能性を考える。身近なところから問題を見つけ、キーワード化し、それを扱うにふわさしい専門分野を探す。専門分野は深追い(アイロニー)方向と目移り(ユーモア)方向にきりが無くなる。したがって勉強を有限化する方法を考えなければならない。アイロニー的な有限化は「決断主義(逆説的に絶対的な無根拠こそが絶対的な根拠)であり、これは回避すべき。ユーモア的な有限化は「比較の中断」だ。絶対性を求めず、相対的に複数の選択肢を比較し続けるが、途中でベターな結論を仮固定し、また比較を再開する/個々人に享楽的こだわりがあるからこそ可能である)「保守的なバカ」から「来たるべきバカになるのだ」

映画の主人公は学歴社会や都会をアイロニーで、受験をユーモアとして新しい(来るべき)バカを目指しているのかもしれません。

GDP比0.1%の投資

官邸主導で行われている「新しい資本主義」の議論の第3回のテーマは人的資本である。

事務局の提示するデータによれば、

1)企業の人材投資はGDP比で0.1%未満。先進国中で圧倒的に低く、しかも低下傾向にある。

→そもそも人材への投資余力がなかったからだろうか?

2)大手中小企業ともに、賃金や設備投資などは大きく変わっていないが内部留保は増えている。

→これでは余力がなかったとは言えない。企業の競争力が失われている理由の一つだろう。それはこの20年間、常に指摘されてきたことであるし、その状態は現在も進行している。

これらのことから「人に投資をしないことに対するなんらかの合理性があった」と私たちは考えるべきではないか。それはどのような理由なのだろうか。

「人的資本経営」の議論の前に、その理由を明らかにすることが大切だ。前を向いているようなふりをして指標をこねくりまわしても、意味のある投資は実現しない。さらに遠回りするだけだろう。

巷で言われる防衛費1→2%は贅沢な投資/経費に見える。

参考 事務局データ

https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/index.html  https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai3/gijiyousi.pdf

経営者が聞くべき声

10兆ドル(1220兆円)という世界最大の資産運用会社ブラックロックのラリー・フィンク CEO は、今年の株主宛の書簡で次のように示した。

・ロシアのウクライナ侵攻によりロシアが国際資本市場から遮断され、これまで進展してきたグローバリゼーション前提が変化し、同社を伸ばしてきたとも言えるグローバル化に終止符が打たれた。

今後は再生可能エネルギーへのシフトが加速する一方、ESG投資の取り組みは難航する

ちなみに、2020年GDPは米国20兆ドル、中国14兆ドル、日本5兆ドル程度であることから、10兆ドルとはどのような金額であるかがわかる。

・デジタル通貨の役割が拡大するとともに、ウクライナ親交の恩恵を受けるのはメキシコ、ブラジル、米国、東南アジアの製造拠点であろう

(参考:2022.3.35日経新聞夕刊) 

経営者が聞くべき声とはどのようなものだろう?最近、経営団体や国の示す提言には首をかしげるような内容、時間的にずれたものが多くなったと感じる。 聞き応えのある声とは中途半端な代弁者からではなく、今を見つめたこのような声ではないのか。

原文→ 

https://www.blackrock.com/jp/individual/ja/2022-larry-fink-ceo-letter  

民藝の100年展

立春です。

本日は、自宅を設計していただいた小田さん(小田宗治建築設計事務所代表)と東京国立近代美術館「民藝の100年展」へ行きました。

なぜ、民藝?

それは、昨年出版された集英社新書「『利他』とは何か」の若松英輔の文章に触発されたからです。(すみません、その理由は肝心なところですが、ぜひ同書をご覧ください)

戦前の民藝運動はすごかったですね。展示の中で一番印象に残ったのは雑誌『工芸』装丁でした。

全国から収集された工芸品は、紙や竹、木などが主役。プラスチックなどのない世界がつい最近まであったとは、もはや想像できません。

左のハガキはミュージアムショップで購入した民藝とは関係ありません

 

正月元日

立春に最も近い新月の日が旧暦正月の元日となります。何を始めるにも今日はよい日になりましょう。

本年BRHは、平成を終え、令和の時代における日本の企業内”マネジメント”を再編集することで、新しい研修プログラムを提供を開始します。

新任管理者研修を受講して以来、研修機会がほとんどない管理者が多く存在しています。

そこで、課長向け、部長向けの2つのライン長向け研修プロラムはもとより、新しく担当職、専門職などライン長ではないプロフェッショナル管理者向けの研修プログラムを用意しました。

それぞれの管理者がなすべき役割、必要な知識、スキルについて体系的に学ぶことをねらいとしています。

詳細→ 3つの管理職研修

 

リモートワーク推進

完全リモートワークの実施で話題になったDOWANGOの夏野さんの講演をお聞きしました。

私はちょうど1年前、DOWANGOの人事責任者にお会いしましたが、まさにリモート移行の準備をされていました。

講演タイトル「“全社員在宅勤務”に成功したDX先進企業が見据える
アフターコロナの働き方」

以下、ご講演の大まかな内容。

20年2月に突然の出社禁止を出した後、準備期間を経て20年7月から恒久的なリモートワークへ移行した。

自宅の技術的環境を整え、電気代の手当はもちろん、毎日管理職から不満を吸い上げることでそれらに対応した。

会社フロアーに固定席が不要な人はアンケートで8割。フロアー改革をして不要者には月2万円の手当を支給。中管理職は以前はできないと言っていたが、つながり感の維持の工夫をすることで慣れてきた。

要らなくなった通勤時間を、家族や自分の時間に使える。副業、兼務の推奨。自分の力を自分で気づく機会になるはずだ。社内では1人2役を進め、1つの仕事ではなく自分の知見を活かすことを始めた。

マネジメントは、テクノロジーを全面導入し、システム(人事の内規、権限)のなどを刷新した。時間管理ではなくアウトプット管理へ。

日本は、3次産業・サービス業のデジタル革命が進まず、生産性は欧米諸国に比してずっと低い。歴史的には2次から3次、3次から次へと進むべきところだが、産業再編が進んでいない。

経営者は、日本の3種の神器である高い個人資産、高い労働意欲、テクノロジーを活かし、過去とは異なるイノベーションを起こすか、後ローバルへ展開するか、両方かいずれかをやれねばならない。

役員会のメンバーを見ても同質の人(年齢性別・・)では駄目だ。経営はハイリスクハイリターン、過去の成功をもとにした調整型ではなく、甘えを断った決断型であるべき。すでに多様性のもとで全員の合意形成は不可能だ。

以上。

「自撮り衛星」出現

リーマンサットプロジェクト 民間有志による趣味の宇宙開発団体。

https://www.rymansat.com/ 

本日の日本経済新聞(夕刊)より「自撮り」×「宇宙ビジネス」の話題

この記事によれば、地球をバックに自撮り棒を伸ばし、自撮りをするために宇宙へ行く衛星とのこと。究極の自撮りです

その動きを想像すると、何か楽しくなってきます。「はやぶさ君」以来衛星を擬人化してしまうのは、日本人ならではでしょうか。

イノベーションは新しい組み合わせです。宇宙開発を民間でできないか?からスタートして、趣味といいながらここまで来ましたとは、すばらしいですね。要は、何でもできるということです。

さて、 自撮り ✕「 ? 」で、何か面白いアイディアありませんか? 

私なら、自撮り✕マネジメントでしょうか。

程よく上司をディスタンス

今朝、新聞に第一生命保険「サラリーマン川柳」2020年入選句が載っていました。(※1)

 「 コロナ禍が 程よく上司を ディスタンス 」 

なるほど秀作です。

これはコロナ禍におけるコミュニケーションのあり方はもちろん、部下の仕事のプロセスに上司がどう関わるかについての問いかけでもあります。

今までどれくらい「密」だったのでしょうか。また、これは心理的距離、物理的距離のどちらでしょうか。

今まで上司は、部下の数も増え育成に手がまわらず、業績を上げるにはさらなる努力を部下に投入してもらいたい、もっと部下関わらなきゃいけない、と思っていた人が多いはずです。

「1On1」など、私とあなたの秘密の場で心理的距離を縮めながら、指導したい上司に対して熱苦しいと感じていた部下もいたかもしれません。

毎月の部会、毎週のグループ会、毎朝のチームミーティング・・・直接、顔を合わせる場が今までたくさんありました。オンライン化されても物理的な時間、回数はあまり減っていません。それどころか、部下の仕事のプロセスが見えないとのマネジャーの不満も多く聞かれます。

手を変え品を変え「密」になろうとする上司に対して、部下も自分の仕事に集中する時間がどんどんなくなります。しかも、対面オンラインでなく、スラックなどITツールでバンバンやって来ますので対応だけで疲れます。また、職場が家庭に突然侵入してきたので境界が曖昧になっています。当然、距離をとって欲しいとの意見は出てくるでしょう。

他方、「密」を回避する別の動きも最近あります。

それは「疎」を放置で実現するというのではありません。目標を達成するのはあなたの責任だから、仕事のプロセスは上司は関知しませんよ、さっさとやってね的な、人ベースから仕事ベースの組織運営を明確にしたアプローチをする人材コンサルが最近押し出しを強くしています。

これは「結果による管理を自律的に」という、いわゆる本来のMBOに近いのメッセージなのですが、同時に、責任と権限、使える資源を部下に明確にしてあげましょうね、と強く指し示すことがミソになっています。つまり、事前に職務、責任割りをしっかりすることで、その後の遂行プロセスは上司は感知しません、部下は自由にやっていいですよという「疎」の実現です。

他方、このしくみは上司である幹部や経営に意識改革を迫ります。つまり、日々のオペレーションの中で仕事を思いつく度に部下に仕事をお願いするのではなく、事前にもっと考えておけよ、そうでないと、あなたが本来役割としている仕事もできないでしょ、というよりそれができていいんじゃない?という気づきを与えます。

これは、部下じゃなくてあなた自身は本来何をやるの?に引き戻す。つまり、人起点ではなく仕事起点の組織運営に引き戻すことを狙っています。なので一部のベンチャー、中小企業の経営者にこのアプローチはウケるのでしょう。なぜなら、そもそも人と人の間に、たくさんの抜けがあってやるべき仕事がボロボロ落ちている組織では、まずは職務の網羅性を高めることが効果的です。

そもそもこれは組織論の基本である組織のヨコの調整・分業です。これができていないと1On1で追加的指示を行うことになり、メンバーがオーバーワークで疲弊するだけです。また、組織のタテの関係である権限や責任についても事前に明確化することで、タテの調整コストを低減させることができます。

どうせ、限られた資源で荒っぽい組織運営をしなければならないのだから「割り切り=重点化」を行い、その中で責任を負わせることは合理的な考え方と言えるでしょう。

ただ、これをいわゆる成熟した大手企業がやるとどうなるでしょうか。コンセプトの導入、適応には精密な議論が必要でしょう。

さて、「密」or「疎」?

組織のメンバーである部下の立場において完全に「疎」はないでしょう。

事前に結果を目標に定めて任せる「事前・密」か、プロセスや計画をコントロールして成果を高める「プロセス・密」かの違いはありますが、密はどこかで必要になります。

でも、これは2分法では決められません。それを決めるであろう立場・主体者も、会社単位(=人事部の制度的決定)なのかチーム単位(マネジャーの現実的決定)なのかも決めにくいところです。マネジメントのシステムを決定は、何を目的にするのかによって基準が異なることろがやっかいなところです。

コロナ禍もかれこれ1年。

テレワークが常態化しつつある現在、せっかくだからたまにはゆっくりさせてよ、では済まなくなって来ました。そろそろ組織運営のそのものについて、企業内で本質的な議論が必要でしょう。

その際、50歳以上の人事経験者であればご理解いただけると思いますが、どうぞ「ジョブ型雇用」などカタカナを振りかざした素人議論でお茶を濁さないでください(※2)。心よりお祈りします。

※1 日本経済新聞(21年1月28日朝刊)より

※2 現在日本の人事では「ジョブ型雇用」という怪しい言説がまかり通っています。これは米国の職務給の一面を見繕ったものですが、米国職務給の成立前提条件と日本のそれは大きく異なります。なのでコンセプトの適応には精密なの議論が必要なはずですが、全くそれがなされておりません。これは、前職先輩でもある海老原嗣生さんがメディアでジョブ型雇用について連日文句を発信しています。ご興味あれば調べて見てください。