（A）中国现地法人的干部选拔和培养

从日系企业现地法人的部长级干部的普遍水平来看，工作年限长、人脉资源多、工作能处理的让人放心，这样的人才很多。但是，在获取新的能力和应对新的问题方面，能力不足的人也很多，这也是事实。另一方面，随着事业规模的扩大，需要组织处理的事情也越来越多。所以，今后需要摆脱现在的职务局限，从年轻员工中发掘有潜力的人才作为储备力量这点很重要。本公司可以通过管理能力评估、行动学习、升职测试，协助中国现地法人管理干部的选拔和培养。

１）评估培训和行动学习

BR-H的管理干部培养的特色是，评估培训和行动学习。

评估培训对于确定候选人的选拔和培养方向来说是很有必要的。通过评估培训，能客观的把握每一位候选人的管理能力，以及为其今后的能力开发创造一个起点。本公司设定了在中国的日企干部所需的能力，并于2008年开发了通过2天的培训来评价其能力的“管理能力提升培训”。

这个培训在第一天对科长级别所需的能力、第二天对部长级别所需的能力进行评估。通过测试、案例、讨论、全体演讲等，进行绝对评价的评定。另外，受训者还可以在培训中综合学习到作为干部、管理者所需的知识、技能和想法。

如果是内部培养的情况下，即使评估培训的结果不好也不必在意。其主要原因是至今为止没有教过他，也没有让他做过。所以通过本人的努力和为其创造工作的机会，可以大大提高其能力。因此，行动学习的实践成为干部培养的重要支柱。

本公司将通过提供必要的学习内容、框架、指导等来协助受训者捕捉当前的问题状况和未来应有的愿景、自己设定课题、制定解决方案和建议谏言的活动。

２）晋升选拔考试

晋升选拔考试是公开的竞争性考试，以考试的成绩作为晋升职务或职级的依据之一。

晋升选拔考试，既可以帮助企业发现适合管理岗位的人才，又可以保持选拔的公平性，还能使候选者通过考试，有机会从更高水平的视点捕捉课题、思考下属培养等，从管理者的角度看待问题，给与他们自身成长学习的机会。

在晋升选拔考试后，本公司将会向企业提供个人反馈报告书。

例如下：

（B)中国员工的培养

提供提高中国员工商务能力和问题解决能力的培训（线上培训or企业内训）。

PROGRAM Line-UP (CN)

PROGRAM Line-UP (JP)

日系現地法人の部長クラスの顔ぶれを見ると、勤続が長く人的ネットワークも広くて仕事も確実にこなせる安心できる人材が多いのですが、新しい問題状況への対応となると物足りない人も少なくありません。現在の役職にとらわれず若手の育成や幹部へ積極的な登用も必要です。

アセスメント研修とアクションラーニング

BR-Hの経営幹部育成の特徴は、アセスメント研修とアクションラーニングにあります。

アセスメント研修は、候補者の選抜と育成の方向性を定めるために必要です。候補者ひとり一人の管理能力を客観的に把握し、今後の能力開発の起点をつくります。当社は中国にある日系企業の幹部に求められる能力を設定し、その能力を２日間の研修でアセスメント（評価）する「マネジメント・ステージアップ研修」を2008年に開発しました。

この研修は、１日目が課長クラスに求められる能力、２日目が部長クラスに求められる能力をアセスメントします。テスト、ケース、討議、全体プレゼンテーションなどを通じて、絶対評価による評定を行います。また受講者は研修中に幹部・管理者として必要とされる知識、スキル、考え方を総合的に学習することができます。

もちろん、内部育成の場合はアセスメント研修の結果が悪くても気にする必要はありません。その主たる原因は、今まで教えていなかった、やらせていなかったことにあります。本人の努力や仕事の機会の創出によって能力を大きく伸ばすことが出来ます。そのためにアクションラーニングの実践が幹部育成の大きな柱となります。

現在の問題状況、将来のあるべき姿を捉え、自ら課題を設定し、解決の方策や提言を作成する活動を、私たちは必要なコンテンツやフレームワーク、コーチング・メンタリングなどを通じて支援します。

＜実績＞㈱リクルート『Works 94号』2009年06月発行(P.25)掲載

「オムロンヘルスケア様　経営の現地化支援・幹部育成事例」

論点２　優秀な外国人を基幹人材として育成・活用できるか
経営者人材育成のために考えるべきは、「経営者の現地化」より「経営の現地化」／田中信彦（ワークス研究所　客員研究員）

アセスメント研修実施企業（100社以上、受講者は2000名以上）

管理職への登用試験の設計・運用

管理職登用のためのオリジナルの「選考テスト」の作成・運用を支援しています。

管理職昇格試験・管理能力アセスメント（JP）

管理職昇格試験・管理能力アセスメント（CN)

詳しくはお問い合わせください。

多様なニーズに合わせてご提案いたします。詳しくはお問い合わせください。（BRH中国：邵欣欣　shao@br-h.com ）

中国現地法人　中国人社員向け　研修ラインナップ（中国語）

中国現地法人　中国人社員向け　研修ラインナップ（日本語）

「業績の向上＝戦略の推進」を実現するために、人材のパフォーマンスを最大化する仕組みづくりと運用を支援します。

●展開テーマ例

「今期の事業目標を何としても達成したい！」

「自社の製品やサービスの良さ・強みが顧客に伝わっていない」

「いつまでたっても成功モデルや模範者が生まれず、事業が拡大しない」

「組織の急拡大や頻繁な方針変更に現場が混乱気味。組織が疲弊している」

「日本で当たり前のことが中国ではなかなか実現できない」

「管理者が言われたことしかやらない。完全に受け身でやる気が無い」

このような状況において、中国人スタッフの行動を阻害する要因や促進する要因の分析（パフォーマンス・サーベイ調査）を行い、効率的に成果をあげるためのワークショップやコーチングの実施、仕組みづくりの提言などを行います。

もちろん、事業そのものではなく、人的資源活用の最大化を実現する視点から行なうコンサルティングです。

以下のような幅広いテーマに対応しコンサルティングを行ってきました。お気軽にご相談ください。

（１）「すり合わせ型の製品開発プロセスの中国移管の推進」　業界：エレクトロニクス、対象従業員：300名以上1000名未満、発注者：日本本社の事業部長

（２）「すり合わせ型の製品開発プロセスの中国移管の推進」　業界：完成車メーカー、対象従業員：3000名以上、発注者：販売促進部

（３）「急激な業容拡大による疲弊とマンネリ感の排除、社内コミュニケーションの変革」業界：広告代理店、対象従業員：30名未満、発注者：董事長

（４）「新規事業プロジェクトのキックオフと推進」　業界：IT、対象従業員：15名未満、発注者：分公司責任者

（５）「創業から３年。仕事ノウハウ共有と見える化、組織的求心力の拡大」　業界：部品製造、従業員：50名未満、発注者：総経理

社員のあり方を変える戦略的人事制度の構築

私たちが大切にしていること

• 安易な対処療法をとらず、目的・実現したいことを明確にした上で重要な問題に取り組む。

• 中国人のモチベーションを大切にし、それを仕組みに反映する。

• 何かを得るためには、何かを捨てること。切れ味の良い施策を短期と中長期で描く。

• 仕組みの運用力を高めるために中国人社員の意識付けや運用スキルの支援を積極的に行う。

不満に対応しているだけでは勝てない

福利が足りない、食堂の食事がまずいなど中国人社員の不満にどう対処するか、あるいは、次回の昇給や賞与、給与水準をどうするのか、人事担当者の興味関心は社員の不満に集中してしまいます。尽きることのない満足を追いかけていても業績が上がることはありません。

戦略的人事制度は、社員の不満からスタートするのではなく、経営者のやりたいことを共有することからスタートします。

実現したいことから、スタートする

評価基準をうまく使うと、社員に強力なメッセージを伝えたり、コミュニケーションのあり方を変えたりすることができます。経営や管理社が社員にやってほしいことを明確にし、それを誘発する仕組みそのものが制度設計のねらいとなります。

「よそと同じであれば良い」という発想では中国で生き残ることは難しいでしょう。自社の独自性をどこに持たせるかに議論を集中すべきです。

中国人のモチベーションに訴える

今後、事業を維持・発展させていくには、中国人社員のモチベーションを高め、やる気にさせる必要があります。金銭的な動機付けも限界を迎えています。

中国人を惹きつけるものは何か、中国人が頑張るエネルギーはどこから来るのかを理解し、新しい人事制度のコンセプトを構築しなければなりません。

「次代の人事制度」　構築の視点

2030年の事業の担い手は誰ですか？

2030年の顧客は誰ですか？何を提供価値としますか？

次代の事業展開に備えた人事制度の構築が必要です。

＜構築の視点＞

・現地法人経営トップに求められる役割の設定

・経営幹部の権限、責任、報酬の再考

・イノベーションを創出する装置

・60、70、80、90、00年代世代の中国人の仕事観を反映

・仕事内容の高度化にともなう能力開発への動機付け、など